Het belang van evidence based management (6)

Goeiedag, het is vandaag zondag 11 maart 2018, ik ben Jozef Van Giel en dit is de 344^ste aflevering van deze podcast.

Ik heb slecht nieuws en goed nieuws. Het boek Anders Leiden van Patrick Vermeren is niet meer te krijgen. De uitgever heeft hem teruggetrokken en de resterende exemplaren aan Patrick Vermeren terug gegeven. Enkele jaren terug hebben wij ook het boek ingesproken als luisterboek, dat te koop was via Luisterrijk. Dat was het slechte nieuws. Het goede nieuws is dat ik toelating gekregen heb om het luisterboek gratis via onze website te verdelen. Een link naar de downloadpagina kan je vinden in de notitiepagina van deze aflevering.

Vorige keer hebben we over de zelfdeterminatietheorie gesproken. Vandaag spreken over nog twee andere motivatietheorieën. Daarna gaan we verder met andere interessante inzichten uit de psychologie die ons in een werkomgeving kunnen helpen.

Het progressieprincipe.

Theresa Amabile en haar echtgenoot Steven Kramer deden een zogenaamd longitudinaal onderzoek. Gedurende ongeveer 20 jaar volgenden ze meer dan 200 werknemers uit verschillende bedrijven op door hen een dagboek te laten invullen. Op die manier verzamelden ze meer dan 12.000 dagverslagen. In deze dagboeken moesten de deelnemers enkele vaste, gesloten vragen beantwoorden die systematisch terugkwamen en hadden ze ook ruimte om vrij verslag te doen van hun ervaring. Tegelijk, maar onafhankelijk daarvan, onderzochten ze de resultaten van de bedrijven waar deze mensen werkten. In de loop van het onderzoek veranderden mensen van werk, gingen bepaalde van de onderzochte bedrijven failliet of werden ze juist succesvol. Sommige bedrijven werden overgenomen met een cultuurverandering als gevolg.

De te meten parameters alsook de te valideren (of falsificeren) hypotheses werden op voorhand vastgelegd. De resultaten gaven aan dat de meest succesvolle organisaties aandacht hebben voor het ‘inner work life’ van de medewerkers. De term ‘inner work life’ hebben Amabile en Kramer bedacht om een verzameling aan condities te beschrijven. Een positieve inner work life betekent dat men zich goed voelt, een positief beeld heeft van de organisatie, een goede balans met het privéleven en men gemotiveerd is door het werk zelf.

Vorige keer sprak ik al over de transformatie die Van Massenhove doorvoerde in de Belgische Federale Overheidsdienst Sociale zaken. In deze dienst besliste Van Massenhove na overleg met zijn mensen om vaste uren af te schaffen en thuiswerk in te voeren. Dit heeft het inner work life van de medewerkers zodanig verbeterd dat het tegelijk de productiviteit en de klantvriendelijkheid van de dienst verhoogde. Het is belangrijk om in te zien dat thuiswerk mogelijk maken op zich dit niet bewerkstelligt, maar wel de beslissing die genomen werd na overleg met de medewerkers. Het is mogelijk dat je in een ander soort organisatie, bijvoorbeeld een volcontinu bedrijf, dit effect niet krijgt omdat het voor sommige werknemers door de aard van de job onmogelijk is. Als je dat dan doorvoert zonder overleg zou het wel eens net het tegengestelde effect kunnen krijgen.

Maar bij de FOD sociale zaken kregen de mensen hierdoor meer controle over hun leven. Ze konden gemakkelijker hun privé en professioneel leven combineren. Je hoefde je niet de haasten om de kinderen naar de crèche te brengen om dan snel naar het werk te rijden en de files te trotseren. Je kon plots gewoon met de kinderen spelen als ze thuis kwamen van school en dan weer wat werken als die in bed lagen en het weer rustig was. Maar mensen konden er in die organisatie ook voor kiezen om wel degelijk elke dag op vaste uren naar kantoor te komen omdat in hún leven, een strikte scheiding van privé en werk cruciaal is.

Uit het onderzoek van Amabile en Kramer bleek dat het vieren van realisaties, hoe klein en onbeduidend ook, een positief effect hadden op de inner work life. Negatieve ervaringen hebben echter een negatief effect en dat effect is sterker dan de positieve emoties. Daarom is het belangrijk om aandacht te hebben voor kleine successen, we zijn namelijk geneigd om meer aandacht te hebben voor negatieve ervaringen.

De vraag die we natuurlijk graag beantwoord zien, is wat een positieve inner work life aan voordelen te bieden heeft voor het bedrijf.

Gwenda Schlund Bodien vatte de onderzoeksresultaten bondig samen in een blogpost. In dat artikel legt ze ook uit hoe Amabile en Kramer tot die conclusies kwamen. Dat ga ik niet in detail uitleggen, maar een link vind je op de notitiepagina van deze aflevering. Ik geef enkel de conclusies:

1. Positieve algemene emoties en vreugde voorspelden creativiteit op die zelfde dag en de volgende twee dagen.
2. Creativiteit leidde op zijn beurt weer tot positieve emoties.
3. Negatieve emoties zoals angst, boosheid en verdriet voorspelden negatieve creativiteit op diezelfde dag.
4. De ervaren steun door de teamleider voorspelde creativiteit van de teamleden.
5. Hoe de teamleden hun omgeving ervaren, is een voorspeller van creativiteit. Positieve perceptie van de omgeving is een voorspeller van verhoogde creativiteit, negatieve perceptie van de omgeving een voorspeller van verlaagde creativiteit.
6. De intrinsieke motivatie van teamleden is een sterke voorspeller van creativiteit, teamleden zijn creatiever wanneer ze een hoge intrinsieke motivatie hebben.
7. Positieve perceptie van de omgeving leidt tot hogere productiviteit, negatieve perceptie tot lagere productiviteit. Perceptie van de omgeving betekent hier: uitdagingen in het werk ervaren, steun van de leidinggevende ervaren, steun van de andere teamleden ervaren, autonomie in het werk ervaren, openheid en gerichtheid op samenwerking in de organisatie ervaren.
8. De intrinsieke motivatie om het werk te doen is een voorspeller van productiviteit.
9. De analyse van de dagboeken en van de vragenlijsten liet zien dat positieve emoties en een positieve perceptie van de omgeving een voorspeller is voor toewijding om het werk te doen en een voorspeller is van collegiaal gedrag.
10. Hoe meer tijdsdruk mensen ervaren hoe minder creatief ze zijn. Dit effect hield meerdere dagen aan. Mensen werkten langer wanneer ze meer tijdsdruk ervoeren. Werkdagen met hoge druk verlagen de creativiteit. Werkdagen met werkdruk omdat je ‘on a mission’ bent daarentegen, verhogen de creativiteit. Creativiteit is het hoogste in de situatie van ‘on an expedition’, lage tijdsdruk. En creativiteit en productiviteit is laag onder de lage tijdsdruk, ‘bij automatische piloot’.

In zijn boek Progressiegericht werken spreekt Coert Visser over nog een onderzoek van Amabile en Kramer. Ze hielden een enquête bij meer dan 600 managers uit tientallen bedrijven. Ze vroegen hen om vijf factoren in werk te ordenen naar de impact die zij hadden op de motivatie en emoties van medewerkers. Die vijf factoren waren: erkenning voor goed werk, financiële prikkels, interpersoonlijke ondersteuning, vooruitgang boeken en duidelijke doelen. De meerderheid van deze managers koos ‘erkenning voor goed werk’. Maar het meerjarig onderzoek dat de dagelijkse activiteiten van 238 mensen in 26 projectteams uit 7 organisaties volgde, liet zien dat deze managers het bij het verkeerde eind hadden. Dat onderzoek toonde aan dat drie soorten gebeurtenissen de sterkste effecten hebben op werkbeleving en functioneren:

1) progressie in betekenisvol werk,

2) katalysatoren (gebeurtenissen die het projectwerk in directe zin ondersteunen) en

3) ‘voedende’ gebeurtenissen (interpersoonlijke gebeurtenissen die de mensen die het werk doen stimuleren).

Van deze drie factoren is progressie met voorsprong de meest krachtige.

Zoals je ziet is het progressieprincipe-onderzoek consistent met de zelfdeterminatietheorie, maar levert het tegelijk enkele nieuwe inzichten.

Het lijkt me interessant om er hier nog eens op te wijzen dat dit een longitudinaal onderzoek was en geen gecontroleerde, gerandomiseerde of RCT test zoals we die uitlegden in het eerste deel van deze reeks en zoals het voorbeeldonderzoek dat ik gaf over zelfdeterminatietheorie. Dit is veldwerk dat gedaan is met echte mensen in echte bedrijven, niet in een labosetting. Toch sluiten de conclusies aan bij de gecontroleerde testen. Bij veldtesten als deze is het door de band genomen moeilijker om de parameters stabiel te houden en daarom is het lastiger om er harde conclusies uit te trekken. Bij labotesten daarentegen, kan je de invloedsfactoren die je niet wil onderzoeken mooi stabiel houden, maar kan je je soms afvragen in hoeverre de situatie representatief is voor de werkelijkheid. Daarom is het goed om beide soorten onderzoeken te combineren om een theorie beter te staven.

Ik vind het ook belangrijk om erop te wijzen dat dit veldonderzoek veel beter uitgevoerd is dan veel zogenaamde onderzoeken die je in populaire managementboeken vindt.

Amabile en Kramer selecteerden mensen uit verscheidene bedrijven en volgden ze daarna gedurende vele jaren op. In die periode waren daar bedrijven bij die het goed deden en andere die het niet goed deden. Daardoor waren ze in staat om te zien welke parameters het goed deden en zich onderscheidden van de andere.

Als je daar het zogenaamde onderzoek uit een populair managementboek, zoals Good to Great van McKinsey boy Jim Collins tegenover stelt, dan stel je markante verschillen vast.

Jim Collins heeft na de feiten succesvolle managers gecontacteerd en gevraagd naar het geheim van hun succes. Dat komt ongeveer overeen met het opbellen van lottowinnaars en hen vragen naar de oorzaak van hun succes. Op die manier kan je niet weten of wat de managers opnoemen ook effectief de zaken zijn die hun bedrijf succesvol maken. Wat de zaak nog erger maakt, is dat Collins zich zelfs de moeite niet getroostte om diepgaand onderzoek te doen. Telefonische gesprekken en krantenknipsels vond hij voldoende voor zijn onderzoek zoals Phil Rosenzweig in zijn boek The Halo Effect uitlegt.

Amabile daarentegen heeft bedrijven op voorhand geselecteerd, zonder te weten welke al dan niet succesvol zouden worden (ze heeft niet gekeken naar hun historisch succes) en ze dan beginnen opvolgen. Sommige van die bedrijven zijn succesvol geworden en bij andere liep het minder goed af. Vooral interessant is dat er verschillende waren die in gelijkaardige markten werkten en toch een verschillend resultaat gaven.

De derde theorie die ik hier wil aanhalen is de Mindsettheorie van Caroll Dweck.

Als je kleine kinderen hebt dan moet je absoluut Caroll Dweck lezen. Ze heeft veel onderzoek gedaan naar opvoeding van kinderen, maar haar theorieën zijn ook toepasbaar op het bedrijfsleven.

Dweck stelt dat mensen zich ergens in een schaal van mindset bevinden waarvan de twee uitersten zijn: een statische mindset of een groei-mindset.

Mensen met een statische mindset zijn van oordeel dat alles wat je kan of bereikt, is aangeboren. Alles is genetisch bepaald en het heeft dan ook geen zin om inspanningen te leveren om er beter in te worden.

Het gevolg is dat als iemand met een statische mindset steeds zal proberen om uitdagingen uit de weg te gaan, want als je een uitdaging aangaat, zou je kunnen falen en dan heb je als persoon gefaald. Bijgevolg zal hij snel opgeven wanneer hij obstakels tegenkomt en ziet hij inspanning als nutteloos. “Als je het niet in je hebt, heeft het geen zin om te proberen.” Kritiek zal hij afwimpelen en zien als een persoonlijke aanval. Hij zal zich snel beledigd voelen. Tenslotte kan hij alleen maar jaloers worden op het succes van anderen.

Aan de andere kant van het spectrum zitten mensen met een groei-mindset.

Mensen met een groei-mindset geloven dat alles te leren valt als je maar genoeg je best doet.

Het gevolg van die mindset is dat deze mensen uitdagingen als een opportuniteit zien om iets nieuws te leren en deze dus graag aangaan. Wanneer ze obstakels tegenkomen, zullen ze meer inspanning doen om ze te overwinnen, want het is net dan dat je bijleert. Ze zullen dus meer inspanning doen om deze obstakels te overwinnen en kritiek zullen ze aannemen om beter te begrijpen wat ze verkeerd doen en hoe het beter moet. Als anderen succes boeken dan zijn dat interessante mensen om naar te kijken hoe zij het doen om ervan bij te leren.

Opgepast, dit model heeft niets te maken met de ‘nature or nurture’-discussie. Het gaat er helemaal niet over wat de wetenschappelijke consensus is over in welke mate ons kunnen aangeboren of aangeleerd is. Caroll Dweck probeert helemaal niet om het achterhaalde idee van de blank slate (het onbeschreven blad) nieuw leven in te blazen. In de eerste helft van de twintigste eeuw was er namelijk een strekking binnen de psychologie die geloofde dat een kind geboren wordt als een onbeschreven blad en alles wat het doet, inclusief geslachtsspecifiek gedrag aangeleerd is. Steven Pinker heeft dit idee op meesterlijke wijze ontkracht in zijn iconische boek Het Onbeschreven Blad. Een boek dat ik al enkele jaren probeer te pakken te krijgen in de Nederlandstalige versie. Om de een of andere duistere reden wil de Nederlandstalige uitgever het niet meer herdrukken.

Waar het bij Dweck wel over gaat, is wat je zelf gelooft. Niet wat wetenschappelijk het juiste standpunt is.

Ook interessant om te vermelden is dat je een verschillende mindset kan hebben voor verschillende onderwerpen. Je kan bijvoorbeeld overtuigd zijn dat je beter kan worden in piano spelen door meer te oefenen, maar dat wiskunde helemaal niet aan jou besteed is en het dus ook geen zin heeft om er moeite voor te doen.

Tot daar lijkt de theorie niet zo speciaal. Je zou kunnen argumenteren dat iedereen dit op één of andere manier wel zou kunnen bedenken. Maar het bijzondere aan Dwecks onderzoek is dat ze tot de conclusie gekomen is dat je de mindset van iemand sterk kan beïnvloeden door de manier waarop je met die persoon communiceert.

Caroll Dweck deed onderzoek met kinderen uit de lagere school, waarbij ze de kinderen testen liet uitvoeren met denkpuzzels op hun niveau. Na de test mochten de kinderen individueel bij een begeleider komen om hun resultaat te horen. Onafhankelijk van hoe goed of slecht het kind de test had uitgevoerd, zei de begeleider: “Je hebt 80 procent”. Maar de ene helft van de kinderen hoorden daarna als commentaar: “Proficiat, je moet hier echt wel goed in zijn” De andere helft van de kinderen kreeg te horen: “Proficiat, je hebt goed je best gedaan”. De eerste groep kinderen kreeg dus een statische mindsetinterventie terwijl de tweede groep een groei-mindset-interventie kregen. De eerste groep kreeg namelijk te horen dat ze goed zijn in dit soort puzzels en dat ze dat dus gewoon in zich hebben, maar er niets speciaals voor hoeven te doen. De tweede groep kreeg te horen dat het resultaat het gevolg was van hun inspanning.

Toen zei de begeleider nog dat er binnen drie maanden opnieuw een test zou komen, maar die zal moeilijker zou zijn dan deze. “Maar ik heb hier enkele oefenboekjes, wil je er ééntje meenemen om thuis te oefenen?”.

De kinderen uit de groei-mindset-interventie waren meer bereid om een oefenboekje mee te nemen dan de kinderen die de statische mindset-interventie kregen.

Drie maanden later werd de test opnieuw uitgevoerd, en zoals aangekondigd was de test een stuk moeilijker. Alhoewel beide groepen kinderen in de eerste test gemiddeld gelijk scoorden, scoorden in de tweede test de kinderen met de groei-mindset-interventie tot 20% beter dan de andere groep.

Dat kan je misschien niet zo opmerkelijk vinden omdat er in die groep meer kinderen het oefenboekje hadden meegenomen. Maar het volgende is nog verrassender:

Nog eens drie maanden later werden de kinderen opnieuw getest. Deze keer waren de testen opnieuw van hetzelfde niveau als de eerste keer en nu presteerden de kinderen uit de statische mindset-interventie zelfs slechter dan bij de eerste test.

In een andere test liet Dweck kinderen met gekleurde blokjes bepaalde figuren maken op basis van een voorgesteld patroon. Opnieuw was er een begeleider die telkens aan de kinderen feedback gaf door ze te vertellen dat ze talent hadden voor dit soort spelletjes, dan wel dat ze goed hun best doen. Deze uitspraken werden bovendien niet echt opvallend gedaan, maar gewoon verwerkt in een normale conversatie. Telkens vroeg de begeleider of ze bij de volgende oefening een moeilijkere opdracht willen proberen of een gemakkelijkere. Opmerkelijk genoeg vroegen de kinderen die een statische mindset-interventie kregen om gemakkelijkere oefeningen terwijl de kinderen die een groei-mindset-interventie kregen eerder moeilijkere oefeningen vroegen.

Veel andere wetenschappers deden gelijkaardige onderzoeken. Niet alleen met kinderen, maar ook met volwassenen. Telkens met dezelfde resultaten.

Ik vond dit zelf erg opmerkelijk en opvallend. Caroll Dweck toonde heel overtuigend aan dat je met de verkeerde complimenten, die je met de beste bedoelingen geeft, iemands motivatie kan fnuiken.

Als iemand iets realiseert, dan kan je deze persoon op twee manieren bevestigen:

1. Door te zeggen: “Jij bent toch wel slim dat je dat kan”.
2. Door te zeggen: “Daar heb je mooi werk geleverd.”

In het eerste geval ga je bij de ontvanger een statische mindset creëren, terwijl je in het tweede geval een groei-mindset oproept. In het tweede geval zal de persoon de volgende keer meer zijn best doen, terwijl dat niet zo is met de eerste uitspraak, ondanks het feit dat het positieve feedback is waarmee je de persoon een positieve bevestiging geeft.

Veel populaire managementgoeroes zeggen dat je mensen veel positieve feedback moet geven om ze te motiveren, maar Caroll Dweck toonde aan dat het niet gelijk welke feedback is en dat de verkeerde positieve feedback zelfs averechts kan werken. Om een positief effect te hebben moet je procescomplimenten geven en geen persoonscomplimenten.

Denk eens aan je eigen ervaringen. Hoe dikwijls heb je zelf met de beste bedoelingen geen persoonscomplimenten gegeven. Hoe dikwijls heb je aan je kinderen niet gezegd hoe slim dat ze wel zijn?

Als een kind zijn tekening toont, kan je zeggen: “Wat kan jij goed tekenen” of je kan ook zeggen: “Hoe ben je ertoe gekomen om dat te tekenen?”

Hoe dikwijls zeggen we, om iemand te motiveren om iets te doen: “Komaan, ik weet dat je het kunt”. Maar dat verlaagt hun zelfzekerheid in plaats van ze te verhogen. Daarmee smeer je ze een statische mindset aan, want als ze dan mislukken, dan konden ze het toch niet en hebben ze gefaald. Je kan beter zeggen: “Komaan, probeer het, je kan er maar uit leren.”

Op de notitiepagina heb ik een filmpje geplaatst waarin Caroll Dweck dit allemaal nog eens uitlegt. Echt de moeite waard om het eens te bekijken.

Vandaar dat werknemers beter leerobjectieven dan resultaatobjectieven krijgen. In zijn boek Anders Leiden geeft Patrick Vermeren als voorbeeld dat je een verkoper beter als objectief geeft om tegen volgend jaar 3 nieuwe manieren te bedenken om zijn klanten te benaderen dan om tegen volgend jaar de omzet met 5% te doen stijgen.

Een andere belangrijke les uit Dwecks research is dat de manier waarop we met mislukkingen omgaan belangrijk is. Als je in een bedrijfscultuur zit waarbij mislukkingen bestraft worden, dan kom je in een statische mindset-model terecht, bovendien hebben we van Amabile geleerd dat dit zwaar doorweegt op de motivatie. Als je echter risico’s nemen aanmoedigt en aanvaardt dat het kan mislukken, kom je in een  groei-mindset terecht. Tata Industries heeft dit idee tamelijk extreem doorgevoerd in zijn organisatie door een prijs uit te reiken voor het beste mislukte idee van het jaar. Ook bij Google heeft men een sterke positieve houding ten opzichte van falen.

En bij IDEO zegt men: “Fail often to succeed sooner”

 

Zo, in het volgende deel van deze reeks bekijken we wat onderzoek zegt over verloning. Maar we zullen deze reeks eventjes onderbreken, want op 18 februari ging ik naar het Diner Parlant van Skepp en de interessante lezingen heb ik opgenomen. Ik zal jullie die eerst laten horen, en dan gaan we weer verder met deze reeks.

Het citaat van vandaag komt van Ken Robinson.

Robinson is een Brits auteur en adviseur voor het kunstonderwijs.

Robinson zei:

Als je niet tegen mislukken kunt, ga je nooit iets origineels vinden.

Op de website evidencebasedHRM.be vind je nog veel meer http://evidencebasedhrm.be/

De website van Theresa Amabile over het progressie principe

De term “inner work life” hebben Amabile en Kramer zelf bedacht

Gwenda Schlund Bodien vatte de onderzoeksresultaten van Amabile bondig samen in een blogpost.

Het boek The Halo Effect van Phil Rosenzweig waarin veel management boeken gefileerd worden.

Nog meer materiaal over creativiteit, gebaseerd om Amabile’s onderzoek https://hbr.org/1998/09/how-to-kill-creativity en Synthesis Framework for the Study of Creativity

The power of Progress door Theresa Amabile

Amabile en Kramer hielden een enquête bij meer dan 600 managers uit tientallen bedrijven.

De test met de kinderpuzzels komt uit het boek mindset van Caroll Dweck.

Praise can be dangerous (Caroll Dweck)

Om een positief effect te hebben moet je procescomplimenten geven en geen persoonscomplimenten.

Een RSA Animatie waarin Dwecks mindsettheorie mooi wordt uitgelegd.

Carol Dweck legt hier zelf uit hoe ze mindset onderzocht.

Een TED talk from Dweck over het geloof in progressie.

voor het beste mislukte idee van Tata

Ook bij Google staat men positief tegenover falen

En bij IDEO zegt men: “Fail often to succeed sooner”

Ken Robinson op WikipediA.

Download het luisterboek Anders Leiden via deze link.